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柳传志5小时密谈:当前的互联网和互联网思维及企业转型

发表于 2014年11月20日 阅读(895) 评论(0)
分类:互联网商业模式


来源:正和岛内容运营部 作者:正和岛副总编辑贾林男


11月24日下午,联想控股的朋友邀请我参加一个小活动:久未露面的柳传志和十位创业者和媒体人促膝长谈。这也是柳今年接受的最长一次访谈,从下午茶到晚餐,足足5个钟头。


刚结束一次休假的柳传志,稍稍显瘦,声音洪亮一如往昔。在颐和园里一处古色古香的庭院里,他很真诚地跟我们介绍这次聚会的目的,原来是两个故事刺激了老爷子。


第一件事是不久前联想控股投资的核心资产神州租车成功上市,联想控股总裁朱立南出来讲了一番话,很透彻,联想控股公关部的同事也很努力地传播,柳传志拿着手机就在微信朋友圈等着看,可偏偏没人把朱立南的讲话转发上来。


第二件事更神了。11月17号,一篇名为《联想破产了》的文章出现在朋友圈,内容耸人听闻,不仅长篇大论分析显赫一时的巨人联想何以一夜间轰然倒塌,还有声有色地描述“柳传志哭了”。要知道,几天前联想集团刚刚发布业绩,净利润创新高,而且杨元庆还代表中国企业家在APEC上讲了话。


老爷子现场复盘:这说明什么?说明联想做的事没能让更多人知道。后来,联想开通了联想控股微空间,柳传志还情真意切地给粉丝写了一封信。“不光要把东西做结实,还得让更多人知道,这里面学问挺大”。


来之前,我在朋友圈征集对老柳的提问,担忧是主基调:“联想在移动互联网时代究竟怎么办?”“柳传志为什么还不退休?”诸如此类。聚会上,我们这帮70后、80后面对“男神”,也是毫不客气,观点、提问颇有“围攻”之势。


我第一个发言就提了个狠问题:“小米时代”,杨元庆的思维方式显然老了,作为联想控股的“老大”,你怎么看联想集团的“老大”?还有人问:眼瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金之间,明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤?还有人质疑:这家老牌领袖企业的底层思维方式有可能扭转吗?


矛头都指向这个时代的残酷命题:企业做大以后非死不可吗?联想这样的巨人能否拿起互联网这个批判的武器,而不是面临这个武器的批判?我把老爷子的观点总结为:冷静观察,不盲动;果断出手,大胆试。老爷子打了两个比方:“大船如何调头”与“穿鞋的如何不怕光脚的”,传统企业家体会起来想必回味良久,讲的都是“有钱人要想有钱的能耐”。


聚会中老爷子给大家立下一个规矩:不准叫“柳总”,连“柳老”也不行,结果大家纷纷在“柳老”后加了个“头”字,或者干脆就叫“老柳”。我认识柳传志十年了,称呼他“柳老头”也是头一回。


你们想听的猛料,很多都能在后文对话中找到。我想说的是,全场最打动我的时刻,是晚餐上不知哪个话头,让柳老头又谈起了“大鸡小鸡论”:


“我俩一边大的鸡,你总觉得比我大,非得到对方长到鸵鸟那么大了,才承认‘噢,他是只大鸡’。这话什么意思呢,永远别把自己看高了,我们太容易把自己看高了,包括所有联想人都得注意,一定要把自己真心真意地压下来,才能真的吸取别人的意见,才能真的别人叫你‘老柳头’你还愿意听,我估计公司里叫我什么的都有,当然叫‘小柳’的不多,人家内心的想法,你能捂着人嘴么,别人叫你什么没关系,得真的把心放下。


互联网大潮到来时,我们要很冷静地学习、吸收,要根据自己的具体情况进行处理。时间上,绝没到了非采取激进变革不可的时候。2000年,中国企业界曾有一场‘快鱼吃慢鱼’的辩论,老段(注:段永基)说‘快鱼吃慢鱼’的时代到了,我说还是得想清楚,快鱼一张嘴,像小鸟一样很快地数数1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……,看着挺快,而慢鱼呢,像只蛤蟆一样:‘俩五’,俩五一十,一点不慢。


全场开怀大笑。


对话柳传志:


参与者:


冯大辉 丁香园CTO


胡泳 北京大学新闻学院教授


罗振宇 罗辑思维创始人


杨燕青 《第一财经日报》副总编辑


张鹏 极客公园创始人


林楚方 壹读传媒总裁


贾葭 专栏作家


周展宏 界面合伙人


邓科 智谷趋势创始人


贾林男 正和岛副总编辑


杨元庆到底行不行?


问:移动互联网再变,有一条不变:人。很多企业失败,抱怨市场问题、资金问题,说到底都是人的问题,老大的问题。作为联想控股的“老大”,你怎么看联想集团的“老大”?


柳传志:我同意,不论传统企业还是互联网企业,一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢?有三条:一是得有高远的目标,拼命往上奔;二是要有坚忍不拔的意志,咬定青山不放松;三是学习能力,能跟得上时代,学习能力本身包括了人的胸怀、情商。


咱们再看杨元庆,他到底哪条行,哪条不行。头一条杨元庆没问题,第二条是杨元庆的特强项,就是打了败仗以后还能往上冲,好几次掉到水底下还能咬牙上来,一件事不做则已,做就做到底这是他的长处。


至于学习能力强不强呢?我自己觉得杨元庆学习能力很强。这事得分怎么看,有人启动快有人启动慢。我举个例子,杨元庆是安徽人,典型的白面书生,以前一说话就脸红,记得一次央视《对话》节目,好多人台下坐着,人家给他提问,他解释得人家听不明白,他在台上着急,我在电视机前着急,后来站出来个观众替他解释是什么意思,但你们今天再和杨元庆聊天,他顺手就能用英语讲个笑话。这说明他敢迎着最难得事往上学。


对于移动互联网会给企业带来多大影响,我觉得他现在是认识到了。认识到了以后,每个人的表现也不同,像我认识到不行,就赶紧先说不行,再赶紧好好做,而有的人喜欢自己先把事情琢磨透了再动。杨元庆跟我谈事时有不同观点,会立刻提出来么?他不,两三个月以后你再看他的做法,让我眼前一亮,觉得做得比我想得更好。


我感觉联想集团的大思路就是稳住当前的阵脚,像笔记本电脑一年两之内不会衰退,联想还要继续扩大这个领域,同时进入2B领域,就是做X86服务器,这些是要让当前的饭碗吃得更稳。另外联想手机在海外确实迈开了步子,联想手机目前在欧洲各国平均市场占有率超过了10%,美国位置也很靠前,把摩托罗拉买下来以后,专利上不再受到影响,从国外打出去也是一招。


在国内,就按照移动互联网思维部署。这点我觉得杨元庆认识到了,最近接连要设立两个子公司,都是独立出来的公司,两家公司独立出来以后,就按照新型方式运作。同时联想集团的乐基金也投了几十个创业团队,其中有关硬件、零部件的项目,这些东西都开始部署。


杨元庆的好处就是也许启动慢点,但想明白以后就会盯住,不放松。所以现在评论杨元庆行还是不行,包括我在内,都还早点。评论一家企业时,不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样,也许一个浪就下去了,有的企业经过低谷还能爬起来,你还真得高看他一眼。我对杨元庆实在还是高看一眼,希望他能够把这个事琢磨得更透。


总的来说,从我以前对他的认识,他有很强的学习能力。此刻,他面前有很大的难关和风险,但他确实有一轮部署,我总体还是看好。


“穿鞋的如何不怕光脚的?”


问:您到了这个年纪,联想发展到这个阶段,这家公司的思维有可能扭转吗?我不光指互联网思维,包括对很多人和事物的认知。


柳传志:既然说到我,咱就不说人家杨元庆,说我自己有什么转变。


移动互联网到底是个什么来势呢?无非是像蒸汽机,像电一样的科技进步,推动了整个人的社会的发展。今天移动互联网影响的东西,和我们当年电脑刚出现的时候不同,电脑刚出现时,是为了提高工业能力,比如放卫星,做导弹,勘探石油,PC出现以后,就变成主要为了提高商业效率、政府效率的工具。而互联网出现以后,不但提高了效率,人的思维也发生了很大变化,信息碎片化以后,人们可以用各种角度考虑问题,因此也会影响到整个社会的结构,包括直接影响到金融,这些银行家遭遇巨大挑战,你说互联网金融很了不起吗,再过三五十年看,冰山一角而已。


我认为移动互联网对工业、对产业的冲击还没显现出来,如果3D打印、穿戴式设备、传感器得到充分发展,物联网和大数据真正结合以后,不知道人会被改变成什么样,或许有一天你在中国医院里,美国大夫在美国就给你开刀了。这是能想到的,不知道还有多少想都想不到。有的企业、有的人很年轻,实际已经很老,有的人、有的企业很老,实际上并不老,比如像我,要不我听你们讲的东西会这样激动吗?


移动互联网对传统企业究竟会有什么影响,该怎么去研究,我觉得一两次绝对是不够的,要结合自己公司实际状况不断地听,不断地看,不断地复盘讨论,慢慢你就会看出真谛。拿我们联想控股来说,千万要弄清楚,什么东西当前能动,什么东西不能动,一动当前的饭碗就丢了,然后什么东西是立刻能进入的。


比如联想做投资,君联资本撒开了大网进入创业企业,假如我的思想老了,总有比冯大辉更年轻的一批人在那儿创业,我们可以投他们对不对?船大是难调头,可船大了以后大船可以生出小船来,可以让小船调头,把小船扶植成大船,大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要真有这种学习能力,能组织起比自己更有能力的人,让人家制定战略,让人家来执行,这就能行。


再打个比方,都说光脚的不怕穿鞋的,可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光脚,尽管脚嫩点,走在沙子上疼点,但我把卖皮鞋的钱拿出来弄个草鞋先穿上,最后光脚也有可能,这就是有钱的能耐。所以你说我不行了,我还真不服气。


盲动,非乱不可!


问:瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金,明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤?


柳传志:我还是想说,我们今天评论这些都为时尚早。移动互联网爆炸性出现后,首先颠覆了媒体,然后是零售,接下来可能是动手术、发卫星,我说的意思是整个社会的各行各业都早晚会受到互联网的影响,直至发生颠覆性地改变。


至于移动互联网在哪个行业,哪一时间点引爆,这东西可得好好分析,自己思想不能乱,不能移动互联网一来以后,过去的东西全不是了,那非乱不可。比如联想现在进军农业,农业现在最需要的是什么?土地确权以后,大规模土地连成片,农业科技就能用上,农业科技用上以后成本立刻降低,就能做出好东西来。至于好东西怎么通过互联网卖得更好,互联网在这里最起作用。


移动互联网时代的到来,对整个社会的颠覆是必然的,但有一个过程,过程之中给了我们自我调整,甚至颠覆自己的机会。即使我颠覆不了我自己,我请别人来颠覆行不行?我不同意有人说此刻必须怎么做才能活,不怎么做就一定得死的观点,那一下会把很多原来不死的企业给弄死。


小米的一些事儿,有些我还没弄清楚


问:所有线性增长都不是互联网的增长方式,联想今天能不能做出一个用户指数级增长的产品?


柳传志:从2000年到今天,活下来的互联网公司1%都不到。你讲到非线性、指数级增长,为什么要允许传统企业和互联网企业犯错误,鼓励他们敢想敢试呢,因为全是未知。我现在怎么试,比如我们进入金融服务领域,最近不是入股了翼龙贷,用互联网的方式到农村去做金融,未来还有可能和陈绍鹏打个配合,最后成不成功不知道,有了想法,我就敢试。


很多互联网企业一开始有了海量用户,可也不敢说最后就能顶得住,难点在哪?资本补贴很容易,可补贴以后能不能成为一个正向的盈利模式,流量本身能不能变现?资本补贴怎么补,投完以后能推出么,能得到回报么,资本补贴和技术补贴的关系如何衔接,都是很有难度的。今天微信这么大流量,大家都围着你,但未必愿意掏钱。马云做淘宝商城时对收费问题曾有一次痛苦的抉择。


谁都希望得到指数级增长,得到海量用户,但得到以后还有几个难过的坎,过得去过不去,可得好好研究。小米是非常值得尊敬的,雷军原来不是手机行业出身,真就做起来了,而且做得的确不错。尽管小米还没上市,但你不能认为雷军说的是空话。我听过雷军两三次讲的东西,有公开的,有私下问的,不过有些东西,我们还是没弄得非常清楚。


企业做到一定规模就必须得死吗?


问:张瑞敏说“没有成功的企业,只有时代的企业”,您认可么?


柳传志:我对这句话本身的定义不是特别清楚,就是什么叫时代的企业,什么叫成功的企业,成功的企业就不能是时代的企业吗,是不是意思是说百年老店不存在了,企业做到一定程度就必须得死?我想简单说一下为什么会有联想控股这么一家公司。


联想在2000年进行了分拆,当时我内心觉得高科技企业猝死可能性非常之大,那时还不知道互联网冲击,电脑行业里技术的突然变化使得一个个庞然大物折戟沉沙,因此我到美国GE公司总部克劳顿村呆了半个月,研究GE多元化何以成功。我发现多元化成功与否,组织架构是非常重要的,如果把每个子公司都变成一个大发动机,个人管个人一块,同时安排好产权结构,让他们真正成为主人,多元化就有可能成功,也就是说每个版块都依然专业,上面的控股公司无非是他们的投资者,给他们更大动力就是了。安排好组织架构以后,就要选对带头人。实际上我从那时开始,就想进入新的领域,先后做了君联资本和弘毅投资,在这个过程中,我们又深入了解了被投企业,于是开始做联想控股自身的实业投资,大概就是这么一个过程。这个过程想干嘛呢?就是“百足之虫,死而不僵”。


“爹死娘嫁人,个人顾个人”可就麻烦了


问:您觉得这个时代大企业的管理和企业文化真的都不奏效了吗?


柳传志:罗胖有个“U盘论”,叫随意插拔,我有不同意见。如果真的都是一个个个体单打独斗,中国酒没有一个大型企业能走出去参与国际竞争,中国体育一个人的比赛能赢,足球永远赢不了,就是随意插拔的结果。今天社会没有一个国民普遍认同的核心价值观也是这个问题,如果大家都“爹死娘嫁人,个人顾个人”,这个社会也挺麻烦。


其实企业文化本身,无非就是一个核心价值观,你怎么通过利益,通过名和利满足大家需要的东西,让大家想要的东西和企业保持一致,这就是文化的成功。一个企业能没这个吗?大企业要有,小企业也得有,互联网企业一样要有,都是为了激发人,调动人的积极性。


至于说管理什么的都不存在了,我就更不能理解,一个好的班子哪个企业也离不开。定战略也得有吧,最起码得知道今天做什么,明天做什么,不然一说到钱队伍全散了。至于带队伍,不管是不是互联网公司,人总得在一起干活吧,用什么方法激励,怎么用KPI,也无非是带队伍的问题。上述这些东西企业总还是要有的,不过方法上肯定会有颠覆,比如过去联想新员工进来要“入模子”,这个叫法和其中一些做法肯定不合适了,人家会反感,怎样生长出更符合互联网时代的管理方式,要逐步去思考,但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了,真要11个人在场上踢球,个人踢个人的,守门员带着球往前冲,那还能称之为一只球队吗?


联想控股有一个部门专门研究互联网的事儿,全是年轻人,目的明确,就是要投出几个像样的公司来。联想控股的君联资本和“联想之星”孵化器投资,都是面向创新型、成长型的公司,一投投一片,联想控股如果觉得合适就买过来。至于他们怎么投,都是他们自己去研究的,要给他们足够的责和权,这个我觉得就是发动机文化,而不是上面定下来底下去执行。企业文化跟U盘的主要不同在于,是努力让所有员工,也就是每个小发动机跟大发动机的总目标一致,小发动机们发挥出主动性和创造性,每个人都能得到更多的东西。


很多东西还真不能一下改急了,听到有些著名企业家说要全面颠覆管理,我听着也有点紧张。挺大一个公司,跟互联网创业公司不一样,初创公司好调头,实在不行烧一把(钱)还是可以的,这就是小公司的好处。另一方面说,大公司钱多,是不是就成为累赘了,倒也未必。

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