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韩都衣舍:小组制的自下而上企划部的自上而下

发表于 2015年12月10日 阅读(1058) 评论(0)
分类:互联网商业模式


小组制的自下而上企划部的自上而下,O2O的线下到线上,互联网淘品牌归于商业的本质是对行业产品的理解和公司管理贴近市场及精准的管理。

和海尔一样,适应互联网创造自己的符合时代的运营方式,点赞。

  

  即便到现在,仍然有许多人没有听说过韩都衣舍,就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点——每个人都在上网,却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显,你的世界不等于我的世界。但在不少电商人眼里,淘品牌韩都衣舍和它的创始人赵迎光,就像消费电子领域的小米和雷军,都是传奇般的存在。

  2008年春天,济南,赵迎光带着7,000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前,这位1974年出生的电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年,卖过汽车用品、母婴用品等,结果却不尽如人意,团队也只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时说:“太多的事情想不到,想到的事情想不透,想透的事情是错的。”而2007年,在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中,赵迎光意识到,做女装才是更合适的方向,于是开始了又一次创业。

  事情远比想象的顺利。2008年底,韩都衣舍销售额做到了300万元,2009年1,200万元,2010年8,700万元……像滚雪球似的,2014年底,该数字已达到15亿元,员工数也从第一年时的40人增至2,600人。

  

  2014年“双十一”,韩都集团的销售额一分钟破1,000万元,六分钟破2,000万元,十分钟破3,000万元……早上5点22分破亿,早上8点突破去年的销售额1.13亿元。最终收于1.98亿元,领先服装品类第二名优衣库9,000万元。到2015年初,韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个,加上已正式立项的共有22个。

  更为难得的是,韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式,这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”,简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组,即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中,各抽出1个人,3人组成1个小组,每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任,相应的,小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

  毫无疑问,这种划小核算单元,责权利统一的方式,更有利于激活每个小团队的战斗力,也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位,其收效是显著的:2014年,韩都衣舍内部已有267个小组,在他们的努力下,主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品,全公司推出3万款新品,平均下来,韩都衣舍在每个工作日会推出100多款新品,每个小组每年要贡献100多款新品,相较而言,快时尚领域的领导品牌ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论,韩都衣舍的成绩单比ZARA还要出色。

  或许正因如此,韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意,甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。但是直到我走进韩都衣舍,跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到,韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处,不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门,还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。

  如果说,小组制是顺势而为的机制设计,那么,这种管理能力的发育,则更像回归本质的内功修炼,它会让企业走得更远。

  此外,调研韩都衣舍也让我体会到,这一代电商人,也是第一代网商企业家,由于他们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往,有时候甚至是全新的,很难有成型的经验去指导他们,因此必须边打仗,边总结,边证悟。他们的思考带有明显的探索性,可能未必成熟,但在若干年以后,也许会成为互联网时代管理理论的一部分。

  

  欢迎来到电商现场

  进到韩都衣舍,最先注意到的是全智贤和安宰贤的人形立牌,他们分别代言女装品牌HSTYLE和男装品牌AMH。2014年4月和10月,韩都衣舍先后签下这两位韩国明星,让淘品牌更有调性,按赵迎光的话说,“要么请一线的,要么就不请”。

  2015年3月20日,韩都衣舍又签下有“亚洲女神”之称的韩国明星朴信惠。一年之内揽下三位国际明星做代言,从一个侧面显示了韩都的品牌决心。

  韩都衣舍的办公区比我想象的更“热闹”一些,散乱地放着各种各样的衣服,成堆的、成片的。员工普遍非常年轻,彼此间的交流频繁,大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。比较有意思的是,这里的会议室都用名山命名,而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名,接待我们的员工的花名是“海龙”,而赵迎光的花名是“百两金”。

  许多淘品牌公司有这种花名文化,几乎都是受到阿里巴巴公司武侠文化的影响,倒也确实容易令公司氛围更为活泼、有趣。

  其实每个有历史的企业都有自己的文化,只是或明或暗。企业文化看起来很虚,却实实在在地存在着,它就像气味一样,是能够闻得到的。在楼道里的一幅海报上,我闻到了韩都衣舍独特的企业文化。

  这幅海报名为“需要志同道合的你,一起创造企业”,海报内容是模拟微信对话框的两个卡通人物之间的对话,内容如下:

  A:你造吗,尼班诗有童装啦~

  B:啊~叫啥?

  A:honeypig正在招人呢!怎么样,去试试?

  B:转部门,不好吧~

  A:有啥不好的,不想当选款师的制作不是好运营!新品牌,多有挑战性~

  B:行,去试试~都有什么岗位?

  A:我截图给你哈~

  A:招聘岗位……

  B:怎么联系啊?

  A:就在12楼NB事业部哦,可以联系山葫芦,QQ……

  这则招聘海报看似寻常,实际上折射出了公司内部的管理状态。与267个小组每年推出3万款新品相对应的,团队间的竞争和淘汰也是激烈的,人人力争上游。因此,与许多公司重视外部劳动力市场不同的是,韩都衣舍非常看重内部劳动力市场,鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松地流动,这是企业文化的一种体现。

  不少人问赵迎光,韩都衣舍的这些小组中,一定有做得好的,也有做不好的,究竟是怎么淘汰的?其实,公司并没有淘汰机制,小组的新陈代谢是自然实现的,即“产品小组更新自动化”。原因在于,公司每天都会给出“每日销售排名”,小组间“比学赶超”的气氛就会很浓,同时又在激励上向业绩优秀的小组倾斜。这样,做得好的小组形成示范效应,同时也会有组员提出要独立出来单干,而做得差的小组中的组员就会跟过去,小组间形成了自由组合。而为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况发生,防止不必要的细胞裂变,韩都衣舍又给出规定,新小组要向原小组贡献培养费,比例是奖金的10%。由此可见,组织机制与企业文化之间是双生互动的。机制设计需要思虑周全,方方面面都要兼顾,在辩证中寻找平衡,而在合理的机制之下,文化得以快速生长,这种企业文化即员工在心理上达成的共识。在韩都衣舍,小组制既是机制,也是文化。

  类似上述的内部招聘海报我还见到一例,名为“米妮·哈鲁内部招聘!‘潮’快乐出发!”。具体文案是这样写的:可还记得,刚参加工作时的雄心壮志:要得到认可,要实现价值,要成就事业,甚至要拯救世界。

  后来……在一个岗位上待了太久,or工作缺乏激情,渴望挑战自我;or生活圈子太小,ta怎么还不跟我表白?

  亲,是时候考虑换个“位置”了,米妮·哈鲁内部招新啦!

  工作激情的迸发,职业生涯的定制,专业领域的培养,快去瞧瞧吧!

  显然,这是内部抢人,跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气,但也已成为小组制文化的一个组成部分,反过来又形成了倒逼机制,每个部门都要想办法好好发展,才能把人留住。从企业成长、人才成长的角度来看,这显然是好事。韩都衣舍用6年时间实现了300倍增长,从2008年销售额300万元到2014年15亿元,业绩成长的背后,无疑都是人的成长。

  

  2014年,韩都衣舍对外宣布,公司的使命在于“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”,使命是“成就有梦想的团队”,而战略则要“通过自我孵化和投资并购两种方式,布局各个细分定位的品牌,将‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’复制到各个品牌,在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持,打造一个覆盖韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台”。

  韩都衣舍的多品牌扩张的战略选择是审慎的,尽管早在创业之初,赵迎光就注册了20多个商标,为日后的多品牌之路早早做起储备,但直到2011年,韩都衣舍的销售额在有赢利的前提下做到近3亿元,小组制也通过不断试错、调整,日趋完善。在这之后的2012年4月,韩都衣舍才正式推出第一个内部子品牌AMH;当年5月,又从外部收购了设计师品牌素缕;2013年推出韩风快时尚童装品牌米妮·哈鲁、欧美风快时尚品牌尼班诗等3个品牌;2014年,韩都衣舍多品牌战略开始提速,全年推出了10个品牌。最早推出的男装品牌AMH,2013年已冲到1.8亿元,2014年则做到2.3亿元,设计师品牌素缕在2014年做到将近1亿元。

  韩都衣舍的楼道里,印有“成就有梦想的团队”的海报随处可见,彰显出这家电商企业成长的力量。而在会议室里,我们也见到了高管团队,在许多电商同行眼里,韩都衣舍的联合创始人团队是可遇而不可求的,其中吴振涛、杜廷国是赵迎光的山东大学同学,张虹霞、刘军光分别是当年山东菏泽、泰安的高考状元,毕业于西南政法和中国政法。尽管学历不能作为能力的绝对依据,但这五人团队的素质之高是令同行羡慕的。

  赵迎光在开了几个会之后,终于有空坐下来交流。他穿着一件很普通的蓝色坎肩,看起来跟时尚毫无关联。他直言“我不懂时尚,女装、男装我根本就不了解”,一些媒体将他称为“站在门外的时尚掌门人”,这反而成了一大特色。但赵迎光在公司有着很好的人缘,也因体型微胖、善于带人,员工戏称他“安西教练”。

  (安西教练是动漫《灌篮高手》里的角色,随和、不容易烦恼、不气馁,是湘北篮球队的定海神针。渡边淳一称这种能力为“钝感力”)

  

  从陆地到海洋,玩法变了

  赵迎光语速很快,总能马上给出你想要的答案,这一方面说明他脑子转得快,另一方面也是因为许多问题他早已想得很充分了。

  赵迎光认为,对企业来说,互联网不是多了一个渠道,事实上,互联网是一场革命,传统的渠道是“陆地”,互联网则是另外的一个世界,是“海洋”。特别是移动互联网,加速了温室效应,海洋在慢慢地扩大,不断侵蚀陆地,对于大部分行业,特别是消费品行业来说,O2O不是Online To Offline,而应该是Offline To Online。“很多线下企业,现在还在陆地上,不识水性,但是面对的现实情况是,水在慢慢地上涨,陆地越来越小,海洋越来越大。”赵迎光说。

  陆地世界是板块区隔的,海洋世界却是水域相通、连成一片的。从陆地世界到海洋世界,因为经营环境变了,市场属性变了,因此,我们最先问赵迎光的,是他对水性的理解,这直接影响到韩都衣舍的战略选择。

  思考1:互联网世界能不能做品牌?

  赵迎光谈到,大约2008年的时候,大家都在讨论互联网上可不可以做品牌,因为那时候还没有淘宝商城(后来的天猫),只有淘宝。

  “大家做淘宝的时候,觉得就是在卖货,互联网上是出不了品牌的。有人说,你看人家国外,互联网只是卖个便宜。互联网上的品牌,最终还是会归属于线下品牌互联网化的过程,网上出不了自己的品牌,当然,这是2008年之前的想法。”“后来出了淘宝商城,大家又开始讨论,淘宝商城和淘宝的差别在哪里?那时就说,淘宝类似于集市,而淘宝商城是个Mall,那Shopping Mall里就会出现有品质的东西,大家说,互联网上要出品牌了。2009年,有了‘淘品牌’的概念,出现了第一批淘品牌。这个概念以前是没有的,淘品牌的意思就是说互联网上出来的品牌,它和线下没关系,不是居于线下的。”赵迎光说。

  2008年4月,淘宝商城成立,当时刚刚二次创业的赵迎光意识到,淘宝未来的战略方向是扶植品牌,于是,韩都衣舍第一批进驻了淘宝商城。可以说,抢占这一先机给韩都衣舍此后的发展带来了太多好处,而这又得益于这位电商老兵对环境变化的敏感。

  像赵迎光这样的第一代网商企业家,不仅要考虑在平台上的打法,还要考虑平台本身的变化、互联网本身的特性,这成为他们思维中的一种习惯。或者说,想要在互联网世界生存下来的企业家,不仅要有微观思维,更要有基于互联网的宏观思维。因为这是一个流变的世界,变化本身就是加诸在流动性之上的。

  2012年1月,淘宝商城正式宣布更名为“天猫”,淘品牌的说法也日渐被人们接受,但网商们又开始讨论,互联网品牌到底能做到多大?

  品牌天花板到底有多高?

  

  思考2:互联网品牌的天花板有多高?

  赵迎光说:“一个互联网品牌的天花板有多高?刚开始讨论这个话题的时候,有人说线下有很多过百亿的品牌,那互联网品牌的天花板是不是有可能到百亿?边讨论边实践,然后发现,互联网上一个品牌做到百亿的可能性是非常小的,或者说几乎不可能。”“你是说服装行业,还是所有行业?”我问。

  “就是服装。小米手机做到百亿肯定是可以的。因为手机是标准化产品,它和非标准化产品很不一样。我们讨论的服装是一种非标准化产品,它有非常多的个性化要求,可以产生非常多的不同定位,比如我们就有日系的、韩系的、欧美系的定位,也有甜美式的、森女式的定位。实际上这种定位可以非常多。”“互联网上的市场更容易被切分,所以线下品牌的天花板可能要远远高于线上品牌,而当线上品牌的天花板大幅降低之后,这就意味着品牌的数量会大幅增加。因为天花板都低了,就会有很多小的品牌出现。”赵迎光说。

  我们了解到,赵迎光从2008年就有了做多品牌的打算,因为互联网上消费者对服装的需求非常多样化,一个品牌不可能占据所有的定位,但赵迎光并不确定什么时候才有能力去做第二个、第三个品牌。到2012年的时候,内部管理体系逐渐成熟了,而赵迎光也意识到,马云开始提出“小而美”的理念,“千人千面”平台发展方向也频频被提及,是时候做子品牌了。

  但直到2014年,韩都衣舍的品牌集群战略才开始全线铺开,除了培育组织能力所必需的时间之外,市场增速放缓也是重要原因。

  思考3:怎么从增量市场转到存量市场?

  赵迎光接着谈到:“在2014年的时候,整个互联网市场已经由一个增量市场逐渐变成一个存量市场,即增速明显放缓了。我们说品牌的天花板和市场的成熟度是直接关联的,一个越成熟的市场,越会验证这个品牌的天花板。去年我们服装行业里面做得最好的几个品牌,普遍都感受到了这个天花板。品牌将来肯定会有增长,但增幅会越来越慢。比如,韩都衣舍的女装做到10个亿,明年可能是11个亿、12个亿,它不会再像以前那样翻倍增长了,那就意味着天花板开始出现了。”“男装的天花板也是这样吗?”我问。

  “相对来讲,男装和女装还是有差异的,男装的品牌接受度更高。我觉得,互联网男装的单一品牌体量一定会比女装大,因为它是把线下的整个生态结构复制到线上来,只是市场细分更碎了而已,但不会有本质区别。”赵迎光回答,“线下就是女装多、男装少,比如线下有100个女装品牌,对应10个男装品牌,线上肯定也是一样的,线上可能要有500个女装品牌,对应50个男装品牌。因此,男装单一品牌的天花板会高一点,比如线下男装可能做到200个亿,线上就变成20个亿。反正就是比例问题,道理是一样的。就像童装的天花板会更低,因为它整个市场体量小,单一品牌体量会更小。”对市场属性的认识体现了赵迎光的市场观。这些观点未必正确,因为对同样的信息可以有不同的解读,就像日本管理学者石井淳藏所说的,市场是一种观念,而非事实。但这些观念可用来指导战略和开展经营活动,就像著名的通用汽车前总裁斯隆所认为的,“竞争是一种信仰的较量,是一种进步的途径,是一种生活方式”,简言之,战略是基于假设的。

  

  做平台式的企业

  2014年,韩都衣舍正式宣布致力于做互联网时尚品牌孵化平台。这既是顺势而为,同时在某种程度上,又像是事后总结出的战略。在已上线的16个品牌中,2个是外部得来,其他都是内部孵化,包括在2011年收购的设计师品牌素缕,旗下又诞生了自古、果芽两个品牌,风格与素缕一致,只是分别指向男装和童装。

  赵迎光谈到,韩都衣舍在2014下半年做出的重要策略调整是从“抓大放小”转为“抓小放大”,因在全公司15个亿的营收中,女装HSTYLE和男装AMH占到了12亿多元,其他品牌仍然相对较小。“2015年,几个合伙人的重点就是抓小放大,更多的精力是放在培养和孵化新品牌上,因为它们更需要关注。就像带孩子一样,孩子大了就不用管了,但孩子小的时候要多多照顾”。

  2015年2月14日,韩都衣舍在年会上为AMH举办了“成人礼”。当子品牌首次达到年度经营指标后,公司就为其举办仪式。相应的,以前该团队的薪酬主要是基本工资加提成,提成和毛利润的达成情况相关,但在成人之后,会加上第三块收入,即净利润和收入挂钩,加强独立核算。

  赵迎光认为,公司要有出有进,一是要让小的、有明确定位的外部团队进来,二是内部团队成熟了,就让它出去。

  有象征意味的是,此后AMH搬到别处办公,用赵迎光话的说,“离母体远一些”。

  成人之后,子品牌跟韩都衣舍的关系更像是“不完全事业部制”,因为还要占用总部的公共资源,例如客服、物流、IT、供应链等,按照标准进行收费,每个子品牌的负责人每个月都会收到财务报表、收费明细,如有疑问可再确认。也就是说,集团跟子品牌之间本来就存在着某种“内部公司制”,但独立后要对净利负责。

  这体现了小组制的组织优势,可以做到将大的共性与小的个性结合:所有非标准化的环节,需体现创意的环节,如产品的选款、页面制作、打折促销,全部由小组来做;所有标准化的环节,可获得规模经济的环节,如客服、市场推广、物流、摄影,等等,统称公共部门,由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等,就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之,所有非标准化都由小组来做,所有标准化都由企业来做,而让成熟品牌自立门户,给予更多权限,是这一逻辑的自然延伸。

  赵迎光解释说:“我们想在2020年达到销售额100亿元,员工1万人,那就要去思考,100亿元需要多少个品牌来支撑。一般来说,在互联网上做品牌有两种思路,第一种是麻雀虽小五脏俱全,每个品牌是独立的,彼此之间的关联度非常低,但是如果你想做30个、50个品牌,这种方式就很难了,所以我们采取了第二种思路,底层都是公用部门,每个品牌有限独立,只在产品端和营销端体现独立性。其实,归根到底,是一个出发点的问题,即线上100亿元应该由多少个品牌构成。有人说5个、6个就够了,有人说不行,得有50个,两种不同的判断导致两种不同的商业模式。”和成人礼同样体现“抓小放大”策略的是,韩都衣舍对“掌门大会”的重视。

  2014年底,韩都衣舍成立了以小品牌负责人为成员的“掌门大会”,成熟品牌只作为观察员参加,掌门大会每月至少召开一次,关注小品牌成长中所需的帮助,各位掌门可以在会上提出各种诉求,平日有问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。

  迪葵纳品牌负责人李涛认为,“将所有子品牌的负责人组成一个团队,集思广益,由于大家都在同一个体量上,经常会遇到相似的问题,讨论出来的解决方案对大家都有适用性,能够帮到大家”。

  此外,韩都衣舍每周的经理会也优先让小品牌发言,限制大品牌的发言时间。

  值得注意的是,2015年年会,除了举办品牌成人礼,韩都衣舍格外强调品牌创始人的核心作用,给每位创始人制作了单独的海报。在赵迎光看来,韩都衣舍的核心是经营人,而不是经营事,如果要做50个品牌,那就要成就50个品牌运营团队。

  “选品牌就是选灵魂人物,只要那个能代表这个品牌灵魂的人存在,这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位,其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人,而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝,线下品牌不太强调这点,但我们管它叫‘人格化营销’,线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品牌人格化,粉丝即顾客。未来的竞争态势就是,谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人,那这个企业的竞争力就比同行强很多。”赵迎光说。

  在这次采访中,我见到了素缕品牌的创始人刘婷,她就是赵迎光所说的灵魂人物之一。当刘婷穿着一袭长衫进来,我们很快就意识到,面容姣好、言语温婉的她,就是其创建的东方复古风格女装的最佳代言人,气质与产品高度统一。刘婷曾在《素缕的“前世今生”》中写道:于我而言,所有的美都是相通的。

  时尚无法脱离文学、艺术、音乐、生活而单独存在,否则再好看的衣也只是一具躯壳。天地有大美而不言,日复一日地浸润滋养才会赋予其真实存在的生命,新鲜的面貌,明澈的觉知。与清风共吟唱,与日月共消长。

  但始终,素缕应该是“慢”的,这种“神”,应该是聚在一起的。但在团队还不够成熟的情况下,会不经意地伤害到她。有时她会变乱,“神”也在散,你可能觉得,素缕怎么越来越不是你喜欢的样子了,你会怀疑素缕是否还记得初心……但是亲爱的姑娘们,你们可以原谅和包容么,请给我们时间,素缕的成长需要依靠团队而不是个人的力量,而团队的成长需要时间。

  当我们问起刘婷,为什么会在素缕之外,再分别做自古、果芽这两个男装、童装品牌时,刘婷的回答很简单:“我觉得喜欢素缕这个品牌风格衣服的人,她平常喜欢穿的鞋、拿的包,或者是用的杯子,喝茶的摆件,等等,大致都有类似的风格。所以我们在精力能达到的情况下,可以多做几种东西。当时想,那就先把童装和男装做起来吧,因为都是衣服,相对来说没有供应链的问题。而且有一个好处,因为是一家人,素缕的顾客可以给她老公买,可以给她孩子买,然后我们就做了。”但韩都衣舍真正富有想象空间的战略主张,还是赵迎光提出的“云时尚平台”计划:搭建一个让所有人都可以设计制作衣服的低成本创业平台,而不仅限于设计师。在赵迎光的设计中,这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务,利用该平台的人只需要进行设计,其余均可付费获取。

  也许有些人一开始进来纯属玩票,但做着做着一些优秀的人或团队就会冒出来。通过平台,韩都衣舍能够拿到后台数据,发现好的机会就可以进行投资,与设计者一起将品牌运作起来。

  相对于淘宝、天猫的“大平台”,韩都衣舍正在试图搭建的是一个“中平台”。赵迎光谈道,“无论是靠自己孵化子品牌,还是靠从外部引进,效率都还是比较低,通过开放这个平台让大家玩,就可以通过数据发现好的增量。这件事淘宝、天猫不能投,它们不能既当裁判员又当运动员,但我们可以。因为我们本身就是运动员,我们还是教练,教练可以投运动员,培养出好的运动员去参加比赛,但裁判只能做裁判的事”。

  此事重要却不紧急,但现已提上日程,韩都衣舍的IT部门和供应链部门已经在为此做准备,赵迎光希望这套系统在2017年左右能够上线。

  

  仅靠机制是不够的,关键是能力

  现在摆在韩都衣舍面前每天都要解决的问题是,如何管理和协调22个子品牌(含已立项的品牌)和267个小组的日常运营,推动这些品牌持续成长。

  从大的管理架构上来说,韩都衣舍每三个人标配组成一个小组,三到五个小组是一个大组,三到五个大组组成一个部,部之上则是品牌。由于各个品牌的规模不同,旗下的架构也不一样,例如,HSTYLE女装品牌有四个大部,但AMH只有一个大部。在横向协同方面,小组之上还有主管、经理,负责协调组与组的关系。

  由于小组之间的关系是竞合的,既有合作,又要竞争,因为每天都有排名,同时,公共平台的力量和资源是有限的,这就存在一个给多给少、优先次序的问题,需要主管和经理进行协调。赵迎光格外看重这种“倒逼”机制:对于小组来说,充分感受到市场的压力,倘若业绩不好,一是影响收入,二是影响排名,排名涉及荣誉感,三是影响小组的稳定性,如果你做得不好,组员可能就会跳到别的小组;对于公共部门而言,小组整天都在和公共部门、后台部门互动,比如摄影部、人资部等,这样就把压力传导到了公司内部,使内部机制始终处于被激活的状态;对于主管和经理来说,在面对统筹协调问题时,必须给出合理的理由,由此逐渐形成管人的意愿与能力。

  赵迎光认为,从部门制切换到小组制,效率曲线是一个由高到低,再由低到高的过程。因为在部门制下,部长做决策,员工做执行,在专一业务上,其效率一定是比小组制高的,而拆开之后,每个小组的头都是一个部门长,都要操心经营的问题,要去试错,肯定需要一段时间过渡,而等整套系统的能力具备了之后,效率又会高上去。

  但仅有“倒逼”机制是不够的,还要形成很强的中央能力。赵迎光喜欢将主管、经理的管理行为称为“服务型管理”,而根据我们的多方调研,公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务,才是多品牌持续扩张更关键的原因,可分为三条线:其一,按照规模和成长性划分,集团总经办下设两个组,品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程,包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护,等等,从0到1,000万元,这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”,过了1,000万元以后,主要由该组提供支持。

  这种机构设置与公司“抓小放大”的策略是一致的:当品牌小的时候,由品牌规划组和运营管理组提供帮助,总经办也会定期为小品牌的负责人召开掌门大会;当品牌大到一定规模之后,就为其举办成人礼,令其独立出去,不再占用总部职能。

  其二,按照功能和合伙人的注意力划分,分成产品系和营销系,产品系由刘军光负责,营销系由赵迎光负责。赵迎光谈道,“其实我们每个子品牌都是由这两个部门组成的,每个子品牌的标配是15人,10个人做产品,5个人做营销,即产品团队加营销团队,光有产品没有用的,对于子品牌的孵化,营销能力很关键,你怎么提炼卖点,怎么做产品规划的企划,这是需要一套能力的。而在子品牌的分工方面,也主要是由我们两个人负责,他分几个我分几个,其他合伙人不直接管理子品牌”。

  赵迎光说的其他几位合伙人,张虹霞主要负责财务中心与客服中心,吴振涛主要负责人事中心,而杜廷国主管生产中心。

  赵迎光曾在一次小规模分享中聊起,韩都衣舍走到今天最重要的就是合伙人制,他比较认同“企业创始人最核心的任务就是找人”的说法。他说,“我找人有一个原则,就是只找比我能的人,原则上他不应该和我合作的人”。

  在另外的场合,赵迎光也曾谈道,“我真的不觉得自己厉害,但我最厉害的就是知道自己不厉害。合伙人都比我优秀,名利上我会尽可能给他们尊重(四位合伙人的股份加起来约有39%),我只在乎能不能做成事儿”。

  其三,由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人,相对其2,600人的员工总数,这一比例是惊人的。

  企划部负责制订详细的企划案,以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏,为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。

  总经办主任贾鹏向我们介绍:“商品是有生命周期的,在韩都衣舍,产品设计必须符合企划周期,你在什么时间段要上什么产品,你要什么时间来下单,都要根据周期来。还有就是商品比率,你不可以太偏,不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位,比如给你100个上衣的框位,50个裤子的框位,那么当你想设计上衣,设计完100个就行了,你只想设计10个裤子,那不行,你得向50个靠,也就是说,要把销售曲线做对,把商品比率做对。”“这实际上就是要按规律来办事,从无规划到有规划,它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队,其经验来自我们对女装的调校,因为它已经走过两三个生命周期了,逐渐懂行了。当然,企划案只是一个参考,等于是说这样做会比较好,然后设计师再根据自己的想法往里面填,但不可以跑得太偏。”贾鹏说。

  

  迪葵纳的创始团队是在2014年2月并入韩都衣舍体系的,此前该团队已在中老年女装市场耕耘了7年,品牌名是“艾茉”,店铺等级为五皇冠,加入韩都后更名“迪葵纳”,自2014年4月份上线,用了不到1年时间做到1,600万元销售额,负责人李涛对此表示满意。

  我问他对于企划部的看法,李涛谈道,“产品规划实际上就是对整个市场的预判,对品牌增速的控制,它考验的是你这个团队的产品能力、销售能力和综合管理能力。以前我们不懂这个,造成的结果就是卖好卖坏都不知道,货压下来了就得清仓。如果我把以前的做法叫作‘土八路’,现在这种有规划、按节奏的做法就是‘正规军’。事实证明是有益的。对于子品牌来讲,产品规划一是加快了它的成长速度,二是提升了成长质量”。

  也就是说,韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑,一是自下而上的人人创新,二是自上而下的中央控制。某种意义上,企划部相当于韩都的发改委与数据中心,根据历史数据,参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到小组。每个小组在月度、季度、年度,都有细分的考核指标。可以说,企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的,否则每年由小组制策动的数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。

  就像华为公司经常提及的“企业没有成功,只有成长”,对于韩都衣舍也同样如此。

  就我们的调研感受而言,韩都的管理团队仍保持着旺盛的创业精神。就像赵迎光说的,O2O不是Online To Offline,而是Offline To Online,等最终有一天跟传统企业在网上较量的时候,希望韩都衣舍不落下风。

  这也许就是我们所面对的“环境的进化”:电商领域的创业、创新、创富,在度过最初的兴奋期之后,已逐渐进入实质阶段,真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解:重要的不是互联网,而是通过互联网进一步回归商业的本质,最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业,而非更懂互联网的企业。

  韩都衣舍已经不再是一家互联网企业,从能力上看,它就是一家服装企业,这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守,只不过,它在用新的方法论指导实践,这就是我们这个时代的创新。


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